Аудит планерки

Блок А — Структура планерки (11 шагов)

— А1 Small talk н/д

В транскрипте не выявлено — начало записи предположительно обрезано.

Оценить наличие small talk невозможно: запись начинается с середины разговора. Критерий исключён из подсчёта.

⚠️ А2 Открытие — цель встречи 1 / 2

«Никит, может, с тебя вообще начнем сегодня? Потом такими общими темами уже просто тебя сразу отпустим, потом общими темами закончим тогда с Шамилем.»

Высокоуровневая структура встречи обозначена (сначала Никита, потом Шамиль), но повестка не озвучена конкретно: что именно будем разбирать, какие блоки, сколько времени.

⚠️ А3 Метрики факт vs план 1 / 2

«Вышел инвент, сейчас минус шестьдесят тысяч... сумма недостачи 117, сумма излишков 56.» / «Кенигс 80 литров. Дальше у нас идет Бонаква 70 литров... Молокобар 70 литров, лимонад фирменный 58 литров.»

Отдельные цифры звучат (результаты инвентаризации, конкретные позиции недостач), но нет структурного прохода план/факт по ключевым метрикам каждого участника. Цифры всплывают в ходе обсуждения, а не в виде чёткого "вот твой план — вот факт".

⚠️ А4 Разбор расхождений по метрикам 1 / 2

«Как по четыре кеги может куда уходить?» / «Ещё и списывают по 4. То есть, того потерял 8 кег в месяц.» / «Что сделать, чтобы в следующий раз этого не было?»

Разбор расхождений есть — особенно по пиву и инвентаризации. Задаются вопросы по причинам. Но системности нет: анализируются только те позиции, которые сами всплыли, а не все значимые отклонения.

✅ А5 Статус по ключевым задачам месяца 2 / 2

Никита: инвентаризация, план генуборок, собрание с су-шефами, летник с одной кухни, метрики, план обучения, форма для сотрудников. Шамиль: инвентаризация бара, сервисбук, Дабл Гис, химчистка, корпоратив, гипотезы по прибыли, обучение Давида, КЛН.

Оба участника прошли по своим задачам достаточно полно. По каждому пункту есть статус — сделано, в процессе или не сделано. Это самый сильный элемент структуры встречи.

⚠️ А6 Задачи на неделю — разбор прошлой недели 1 / 2

«Мы вчера отработали, попробовали с летником из общей кухни отдавать... было 16 столов, задержки были 38 минут.» / «Провели инвентаризацию.»

Что делали на прошлой неделе — всплывает в разговоре. Но нет структурного прохода: что было запланировано → что сделано → почему не получилось (если не получилось). Обсуждение что не вышло есть (гриль, второй летник), но без привязки к плану недели.

⚠️ А7 ОС по результатам задач 1 / 2

«Ты сам заявил о том, что все будет здорово организовано, но сам не обеспечил техническую возможность.» / «Настя говорит, что ты отвечаешь раз в два дня, какие-то вопросы, заявки вовремя не подаешь.»

Обратная связь даётся обоим участникам — это плюс. Однако модели ОС, соответствующие уровням сотрудников по ситуационному лидерству, не применяются: ни SOR (нужна для Никиты D1), ни Плюс-Два/BOFF (нужна для Шамиля D3). Подробный разбор — в Блоке Г.

❌ А8 Проверка связки задач недели с метриками 0 / 2

В транскрипте не выявлено.

Ни разу не прозвучало: "эта задача на какую метрику влияет?" или "как это связано с месячной целью?". Задачи обсуждаются операционально — что делаем, когда — но без привязки к результирующим показателям. Для регулярной планерки это значимый пробел: сотрудники не видят, зачем они делают то, что делают.

⚠️ А9 Блокеры 1 / 2

«Марк кинул список, он там что-то обновлял, и у нас все равно не все позиции появились.» / «Приехали не все формы.» / «Бухгалтерия в субботу-воскресенье не работает.»

Блокеры всплывают сами в ходе разговора. Прямого вопроса "что тебе сейчас мешает? есть блокеры?" — нет. Для D1-сотрудника (Никита) это критично: он может не идентифицировать блокер самостоятельно.

⚠️ А10 Задачи на следующую неделю 1 / 2

«Чтобы в среду мы уже увидели цифры с утра.» / «К следующей встрече просто по этому КЛНу прям пройдем.» / «К концу недели предоставить какие-то результаты по пройденным материалам.»

Отдельные задачи на следующую неделю называются по ходу обсуждения. Рекомендация: в конце каждого блока подытоживать задачи вслух и просить сотрудника занести их в Битрикс / дашборд прямо на встрече или сразу после — это закрепляет договорённости и исключает потери.

❌ А11 Итоги и экшен-лист 0 / 2

«Ладно, приятного аппетита. Все, спасибо.»

Встреча заканчивается без итогового резюме. Нет проговаривания "кто/что/когда" вслух в конце. Все договорённости разбросаны по 82 минутам разговора — вероятность, что они будут выполнены, ниже, чем если бы их зафиксировали в конце.

Блок Б — Качество работы руководителя (4 критерия)

✅ Б1 Правильные вопросы 2 / 2

«Почему не позаботились заранее?» / «Кто контролирует проведение генеральных уборок?» / «Что делаешь, чтобы не забывал?» / «В чём задержки были?» / «Чем тебе помочь? Какой инструмент?»

Оба собственника задают точные проблемные вопросы — про причины, про механизм контроля, про инструменты. Вопросы не риторические — они вскрывают реальные пробелы в мышлении сотрудников. Это самый сильный элемент работы руководителя на этой встрече.

✅ Б2 Директивность при отклонениях 2 / 2

«Войлок меняется за 5 минут. Переместить решетку с одного гриля в другое — согласись, это не то, что надо обсуждать.» / «Пройди по КЛН, делаешь отметки... ты можешь просто прошел, посмотрел, каждому дал — пройди еще раз.»

Когда у участников нет понимания или ситуация заходит в тупик — руководители дают конкретное решение. Не оставляют "ладно, разберись". Чётко объясняют как должно быть и почему. Критерий выполнен уверенно.

⚠️ Б3 Адаптация стиля ОС 1 / 2

Никита: «Ты вникаешь, прилагаешь усилия, разбираешься... есть точки, но если просто обратить внимание — ты свой уровень повысишь.» / Шамиль: «Книжку по тайм-менеджменту, может быть, тебе обязательно взять в библиотеке.»

Различие между Никитой и Шамилем в тоне есть — с Никитой больше поддержки и признания, с Шамилем более директивно. Однако адаптация интуитивная, не системная. Смотри подробный анализ в Блоке Г.

⚠️ Б4 Соблюдение структуры этапов 1 / 2

«Так, давай дойдем тогда... Еще какие-то пункты у нас были с тобой?» / «Ну, надо зайти, посмотреть по том месте.» / «Так, ребят, на время давайте немножко в тайминг вернемся.»

Высокоуровневая структура выдержана: сначала Никита, потом Шамиль. Но внутри каждого блока этапы (метрики → задачи → ОС → план) смешиваются. Одна тема перетекает в другую без чёткого перехода. Сами собственники несколько раз возвращают встречу в повестку — сигнал, что структура теряется.

Блок Г — Ситуационное лидерство (4 критерия)

D-уровни участников: D1 Никита (шеф-повар) — новичок в роли, энтузиазм высокий, навыков руководства/системной работы пока нет. → Нужен S1 (директивный) + SOR + постоянный контроль с входным. D3 Шамиль (управляющий) — опытный, способный, но мотивация переменная, сомневается или потерял драйв. → Нужен S3 (поддерживающий) + BOFF + выборочный контроль.

✅ Г1 Диагностика уровня D 2 / 2

Никита: «Ты вникаешь, прилагаешь усилия... есть желание работать более профессионально и развивать вас.» / Шамиль: «Тебе не надо, чтобы ты проводил больше времени на работе... мы жуть как хотим, чтобы ты был самостоятельным.»

Руководители явно воспринимают Никиту и Шамиля по-разному: к Никите — как к растущему специалисту, которому нужно помочь развить мышление; к Шамилю — как к опытному, у которого проседает надёжность. Дифференциация есть, хотя и неосознанная.

⚠️ Г2 Стиль (S) соответствует уровню (D) 1 / 2

Никита (D1 → нужен S1): «Как ты удостовериваешься в том, что...» / «Может быть, провести какой-то централизованный мастер-класс?» — много коучинговых вопросов и поддержки. / Шамиль (D3 → нужен S3): «Книжку по тайм-менеджменту, может быть, тебе обязательно взять» — прямая инструкция, перечисление косяков.

С Никитой (D1): применяется S2 — много вопросов, поддержка, объяснение "почему". Для D1 нужен S1: конкретные пошаговые инструкции ("сделай вот так, к такому сроку, покажи мне"). Поддержка при D1 не нужна в целом — не плохо, просто нерелевантна: нужны чёткие директивы, а не вовлечение в рефлексию.

С Шамилем (D3): применяется S1-S2 — директивный тон, список ошибок, конкретные предписания ("бери книгу", "используй КЛН"). Для D3 нужен S3: низкая директивность, высокая поддержка. Перегруз директивностью у D3 вызывает демотивацию или формальное согласие без изменений.

❌ Г3 Модель ОС соответствует уровню 0 / 2

«Сто твоих вчерашних побед никто не вспоминает, потому что один раз ты обосрался, да, помнят все всегда.» / «Да, наверное, нет. Причина в чём? В твоей там неорганизованности, может быть? В невнимательности, скорее всего.»

Никита D1 → нужна SOR: Стандарт ("вот как должно быть") → Наблюдение ("я видел, что ты не подготовил второй гриль") → Результат ("из-за этого 38 минут задержка"). В транскрипте: суть передаётся, но структура не выдержана — стандарт не называется явно, наблюдение и результат смешаны.

Шамиль D3 → нужна BOFF: Поведение → Последствие → Чувство/команда → Будущее. Это формат, который признаёт человека ("я вижу, что ты умеешь — и именно поэтому важно..."). В транскрипте: перечисление недостатков без признания компетентности — для D3 это демотивирующий паттерн.

🚩 Красный флаг: ОС даётся публично (в присутствии другого сотрудника или во время общего разговора) — нарушает принцип безопасности обратной связи.

⚠️ Г4 Контроль соответствует уровню D 1 / 2

«Чтобы в среду мы уже увидели цифры с утра.» / «К следующей встрече просто по этому КЛНу прям пройдем.» / «К концу недели предоставить результаты по пройденным материалам.»

Никита D1: промежуточные точки есть ("к среде"). Но входного контроля нет — ни разу не прозвучало "как ты понял задачу?" или "что сделаешь первым шагом?". Для D1 это красный флаг: без входного контроля риск провала на старте критически высок.

Шамиль D3: уровень контроля избыточен — задаются конкретные дедлайны и требуются отчёты. Для D3 правильный контроль — выборочный и по запросу самого сотрудника. Пошаговый контроль D3 воспринимается как сигнал недоверия.

🚩 Красный флаг: для Никиты (D1) отсутствует входной контроль — обязательный элемент при постановке задачи новичку.

Блок В — Подготовка руководителя (не в балл)

⚠️ Гипотеза (подготовка)

По поведению на встрече можно предположить отсутствие предварительной подготовки со стороны ведущих. Несколько тем возникают реактивно — как открытия прямо на встрече, а не как заранее изученные данные.

«Я попробовал настойки, у нас я его сфотографировал. Что? Вообще отвратительно. Реально?» — дегустация настоек как открытие прямо на встрече.

«Там у нас было много позиций, что ребра мы переходили на другие... у меня получилось так, что там одних 200 не хватает, а других 200 излишка.» — данные инвентаря не изучены до встречи.

Позитив: Никита приходит со своим списком задач — значит формат еженедельного отчёта у сотрудников уже работает. Рекомендуем: ведущие изучают данные сотрудников до встречи и приходят с гипотезами, а не вопросами.

Итоговый счёт

Критерий	Оценка	Балл
А1 — Small talk	— н/д	—
А2 — Открытие / цель	⚠️ Частично	1
А3 — Метрики план/факт	⚠️ Частично	1
А4 — Разбор расхождений	⚠️ Частично	1
А5 — Статус задач месяца	✅ Выполнено	2
А6 — Разбор прошлой недели	⚠️ Частично	1
А7 — ОС по задачам	⚠️ Частично	1
А8 — Связка задач / метрик	❌ Отсутствует	0
А9 — Блокеры	⚠️ Частично	1
А10 — Задачи на неделю	⚠️ Частично	1
А11 — Итоги / экшен-лист	❌ Отсутствует	0
Б1 — Правильные вопросы	✅ Выполнено	2
Б2 — Директивность	✅ Выполнено	2
Б3 — Адаптация ОС	⚠️ Частично	1
Б4 — Структура этапов	⚠️ Частично	1
Г1 — Диагностика уровня D	✅ Выполнено	2
Г2 — Стиль S соответствует уровню D	⚠️ Частично	1
Г3 — Модель ОС соответствует уровню	❌ Отсутствует	0
Г4 — Контроль соответствует уровню D	⚠️ Частично	1
Итого (18 критериев × 2 = 36 максимум; А1 — н/д)		19 / 36 = 53%

Рекомендации

Открытие + финальный экшен-лист — обязательные рамки встречи

Каждая встреча должна начинаться с 1–2 нерабочих реплик (small talk) и объявления повестки: «Сегодня разберём: 1) метрики, 2) задачи, 3) план на неделю — уложимся за 45 минут». И заканчиваться зачитыванием экшен-листа вслух: «Никита — цифры инвентаря к среде утром. Шамиль — КЛН к следующей встрече». Без этих двух элементов 82 минуты разговора дают вдвое меньше реального результата.

А1 + А2 + А11

Разные стили для Никиты (D1/S1) и Шамиля (D3/S3)

Никита D1 → S1: меньше открытых вопросов ("как думаешь?") — больше конкретных шагов ("сделай вот так, к такому сроку"). Обязателен входной контроль после каждой задачи: "Как понял? Что сделаешь первым?" Поддержка — только финальная рефлексия результата, не в процессе.

Шамиль D3 → S3: меньше директивности и перечисления ошибок — больше признания компетентности и вопросов "как планируешь?". Контроль — по его запросу, не постоянный. Список инструментов ("бери книгу") заменить на диалог о том, что ему самому помогло бы.

Г2 — СЛ

Внедрить модельную ОС: SOR для Никиты, BOFF для Шамиля

SOR для Никиты (D1): «Стандарт — второй гриль должен быть готов к смене. Я видел — войлок не заменён, решетка не переставлена. Результат — 38 минут задержки и неудачный эксперимент с летником». Три шага, конкретно, без оценок личности.

BOFF для Шамиля (D3): «Я вижу, что ты отвечаешь раз в два дня на запросы HR (поведение) → информация не доходит до команды вовремя (последствие) → это создаёт напряжение в найме (чувство/командный эффект) → если продолжится — потеряем скорость закрытия позиций в сезон (будущее)». Признаёт компетентность, объясняет последствия, не унижает.

Г3 — СЛ

Запрашивать блокеры явно у каждого участника

Сейчас блокеры всплывают стихийно — кто вспомнил, тот сказал. Для D1-сотрудника (Никита) это опасно: он может не осознавать, что что-то является блокером. Ввести в структуру встречи обязательный вопрос для каждого: «Что сейчас мешает двигаться по задачам? Что нужно от меня или от других?» Два вопроса, тридцать секунд — сильно снижают риск того, что задача зависнет из-за незамеченного препятствия.

А9 — Блокеры

Связывать задачи с метриками — хотя бы по одной в каждом блоке

На этой встрече ни разу не прозвучало: «эта задача на какую метрику влияет?». Сотрудники работают в операционном потоке, не видя связи своих действий с результатом. Достаточно одного вопроса в конце блока каждого участника: «Какая из задач, которые ты назвал, сильнее всего влияет на твою ключевую метрику?» Это формирует у Никиты и Шамиля мышление руководителя, а не исполнителя.

А8 — Каскад метрик

Что проверить на планёрке #02

Чек-лист для следующей встречи

Встреча открылась с small talk (1–2 нерабочих реплики) и объявлением повестки вслух?

Встреча закрылась зачитыванием экшен-листа в формате "кто / что / когда"?

После постановки задачи Никите — входной контроль: "как понял? что сделаешь первым шагом?"

ОС Никите дана по структуре SOR (стандарт → наблюдение → результат), без оценок личности?

ОС Шамилю дана по структуре BOFF, с признанием его компетентности?

Блокеры запрошены явно у каждого: "что сейчас мешает двигаться?"

Хотя бы по одной задаче прозвучал вопрос: "на какую метрику это влияет?"